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個人認為這台是個災難….

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最糟主管第一名:直接自己做!

轉貼自 Cheers雜誌131期  作者:李欣岳
與鴻海重視紀律的軍事化管理相比,和碩聯合科技的管理風格,是光譜另一端。

和碩的企業文化,呈現濃厚的人文氣息。董事長童子賢,車上隨時放著《聖經》與鄭愁予的詩集;走入和碩位於關渡的總部,第一眼就看到大門旁陳設的哈雷機車,挑高的空間、純白的設計,讓人有走入精品旅館的錯覺。

研發中心總經理鄭光志,就是這種企業文化薰陶下典型的高階主管。騎重機、染髮、手工眼鏡、搖滾T-Shirt、手上戴著Chrome Heart銀飾配件,和多數科技研發主管給人「樸素」的印象不同,鄭光志個人風格極其強烈。

對於溝通,他認為是培養部屬的必要過程,主管要有耐心與肩膀,去等待部屬跟上主管的期待

「一個口令一個動作,能解決短期問題,長期來說,卻不是最好的方式,」鄭光志指出,「主管什麼事情都不放心,都要管,最後就是大家都不敢做決定,沒有成長機會。」

身處競爭激烈的科技產業,速度是關鍵,溝通卻往往要耗費大量時間。除了研發中心,鄭光志同時身兼和碩筆記型電腦、平板電腦事業部總經理,帶領超過千名研發、生產、設計、業務工程師,每天被一個接著一個會議追著跑。

能同時掌管和碩內部3個重要部門,又不會分身乏術,在溝通與速度的拿捏上,有他自己的原則。

要「回饋」:最糟的主管就是直接自己做

「溝通前,要先了解對方想要什麼?」鄭光志指出。每個人狀況不同,溝通方式也不同,主管適時的回饋,有助於溝通順暢。

他舉例,通常資淺的員工想學經驗,資深的員工想尋求認同。開會時面對部屬提出的問題,他往往不直接給答案,而是誘導資深員工分享經驗,一方面讓資淺員工學到執行面的處理方法,另一方面則等於肯定資深員工,讓老鳥發揮帶菜鳥的功能,每個人都能從溝通中獲得回饋。

透過這種過程,如果結論是他想要的,他就不再出意見,表達支持就好;若結論他不認同,再適時提醒或建議,逐步引導到自己認同的結論,而不是馬上推翻,以顧及資深員工的感受。

這樣的溝通,反映出他的帶人風格。在他任內,鄭光志不斷拔擢主管晉升。他認為,「最糟糕的主管,就是放棄溝通,自己跳下來和工程師搶工作。」主管的任務,是整合團隊發揮1加1大於2的「成效」,而不是去扮演那個「1」。

對於重視溝通、團隊績效好的主管,他會以升職來肯定。例如,他曾將直屬於他的一線主管人數,擴增一倍,從二線主管中晉升。

原來的部屬變同儕,他卻不擔心遭遇反彈。因為他常在各種正式與非正式場合,與大家溝通:「產業與公司都在成長,大家不是在固定的餅上競爭,而是一起努力把餅做大。」原本的一線主管面對更多競爭後,若有更好表現,這時再晉升為事業群主管,藉此放大團隊的管理能量。

要「傾聽」:讓部屬說內心話,再一起解決

鄭光志認為,「主管要讓部屬說出內心話,」才是跨出成功溝通的第一步。「平常就要讓人講,讓部屬陳述困難,」他指出,「先用同理心去傾聽,提供建議。」

平常在每次專案會議中,他會不斷提醒進度與目標,只要在不影響最終成敗的前提下,他會容許部屬犯錯,先讓部屬嘗試,再適時檢討與修正,讓團隊成員都能感受到,他不介意聽到壞消息,但是專案要有進度,有問題大家一起想辦法解決。如此才是站在同個基礎上的有效溝通。

要「選好籌碼」:事前防範,勝過事後處理

東方的職場文化中,為了顧及情面、避免衝突,檯面上總是一團和氣,反而私底下才是真實的溝通管道。所以碰到重大議題時,事前防範與事後處理有更多需要細膩拿捏之處。

去年,鄭光志就有一次親手處理團隊溝通不融洽的經驗。在一項產品開發案中,研發團隊以及專案管理團隊,雖然雙方都求好心切,但因為立場不同,出現不小摩擦,儘管細節鄭光志未多談,最後結果卻是他將專案管理團隊換掉,以其他團隊接手。

「溝通是種談判,彼此都在看自己有什麼籌碼,」鄭光志指出,「當主管的,不能一味遷就讓步,即使換人也沒關係。」他分析,通常研發工程師的個性比較鮮明,這次經驗讓他學習到,溝通更重要的是事前防範

往後的開發案,碰上比較強勢的研發團隊,他會刻意選擇折衝性高、身段比較軟的專案管理團隊搭配,「一軟一硬的組合,溝通比較順暢,能激發彼此長處。」站在負責整體成敗的主管立場,他要選擇總分最高的組合。

要「軟硬兼施」:婉轉提點,然後果決處置

對鄭光志來說,溝通另一個細膩之處,是不要傷害中階主管的領導權威。例如,他曾經收到基層反映,直屬於他的中階主管領導風格不佳。顧及這是敏感的越級呈報,他先側面了解癥結,後來發現是中階主管的問題。

鄭光志並沒有馬上將自己的想法告訴對方,反而用更婉轉的方式提醒。他安排外面的企管顧問講師來內部上領導統馭的課程,並事先跟上課講師反應,自己內部的狀況與缺點,請講師針對這樣的狀況設計課程,等於暗示所有人,他已經注意到團隊中的問題。

問他萬一這招沒效怎麼辦?「那我的方法就會比較激烈了,」他馬上回答。他會再安排另一位中階主管擔任競爭者,負責部份工作,給對方機會改善,若還是沒改善,就會撤換中階主管,避免不適任主管扼殺其他成員的表現。

「溝通是軟硬兼施的過程,」他指出,花費心力與時間去溝通,目的就是要能改善現況,產生更好的結果,這也是溝通的本質及身為主管的責任。

溝通眉角看過來…

46.不怕聽壞消息

無法讓部屬講出心中的話,並不算好溝通。不論是公開或私下場合,主管要建立不介意聽壞消息,並且不會責備、能一起想辦法解決的團隊氣氛。

47.讓菜鳥學習,也讓老鳥獲肯定

溝通是雙向往來的過程。對於部屬意見,主管要給予回饋。資深員工可給予肯定,資淺員工則創造他學習的經驗,因人而異的回饋,溝通效果更好。

48.先用耳再動口

不要表現出高高在上的權威。先抱著同理心,傾聽部屬的想法、困擾、挫折,別急著給意見與指導。

49.少量多餐

不要抱著「有說就好」的心態,因為這樣等於什麼都沒做。同樣的說明不管重複幾次,主管都得發揮耐心,直到部屬將工作完成為止。

50.一團和氣,一敗塗地

不能為了氣氛和諧,就不拒絕、不反對、不責備。尤其是當婉轉與暗示的方式都用過,卻無法溝通順利,就必須採取更強硬的方式。

51.不要把路鋪好,也不能都不給路

透過引導,讓部屬逐步朝自己心中的想法去思考。不要急著給答案,也不要完全放手不管,讓他從中學習。

52.對人要信任,對事要再三確認

相信一個人工作認不認真、努不努力,與這件工作有沒有確實做到好、做到位無關。不論對部屬多信任、交情有多好,都要檢驗進度與內容。

53.以數字或時間作為依據

避免用形容詞當成雙方結論。因為每個人對「業績成長」、「盡快處理」的理解都不同,改以具體的數字與時間,可避免彼此認知差異。

54.別太快說No

部屬往往會畏懼主管的權威,無法一次就把想法說完。當部屬表達意見時,馬上就被否決,心臟再強的人,也都會心慌意亂,越講越不知所云。

55.多問部屬「為什麼」

儘管已知道答案或原因,當下屬提出想法與做法時,仍然可以多問「為什麼」。這樣有助於確認他是否理解目標、注意細節,和自己的考量一致。